原创 苏文力 看懂经济 2023-05-05 20:45 发表于北京
作者|苏文力
看懂经济专栏作家，曾供职于阳光保险、中国工商银行（TA已经入驻看懂App小程序)
最近在与一些金融机构的交流过程中，发现大家虽明白IT治理的重要性，实际推动的力度及效果却很一般。肩负着主要领导责任的企业高层，与扮演关键执行角色的IT部门之间，没有形成有效的互动衔接。
各有各的难处
企业经营活动涉及到内部资源的有效使用，同样会遇到经济学所强调的四大约束：东西不够、生命有限、相互依赖、需要协调。解决的方法就是要依靠良好的公司治理，这其中就包括IT治理。
大多数企业高层领导对治理都有一定的认知和经验，但因IT专业性较强，对IT治理会有些畏难情绪或依赖思想。缺乏足够的自信，无法如对待其他治理一样，做到对结果和过程都心中有数。
其次，IT治理涉及组织和体制的改变，以及利益的调整，牵一发而动全身，打破了原有的均衡，带来很大的不确定性。企业领导对此会感到担心，故采取比较审慎的策略，没有十足的把握不愿采取行动。
三是领导对本企业IT治理水平缺乏足够的了解，也未安排全面梳理评估。羡慕先进企业IT的应用水平高，却未意识到这与对方良好的IT治理密切相关，而恰恰在此与对方存在较大差距。
四是开展IT治理，较难产生及时和直观的反馈信息。所做的决策，无法精准预期结果，也难以在事后做出清晰准确的优劣判断。执行过程往往蕴含着大量复杂因素的干扰，很容易就忽略掉IT治理的关键作用。
这让企业高层领导对于该工作关注度不高。偶尔灵光一现，在局部给些意见指导，一般效果也较为有限。即使取得了一定程度的突破，也不会安排进一扩大战果，甚至有时还会出现反复。
IT部门深受低水平IT治理影响之苦，十分期待能有所改变。可鉴于自身职责的局限，且缺乏治理方面必要的知识技能储备，总感到有心无力。更多寄希望于高层领导指导推动，自己则扮演好执行者的角色。
有时IT部门也会针对IT治理中的问题，主动采取行动。常见的行为是找机向高层领导反映情况、提建议，期望能引起领导的关注和重视。可尝试以后就会发现，事情并没有那么简单。
无论是以书面报告或当面汇报的形式，都很难改变领导固有的认识和想法。加之在说明当前存在问题时，多涉及部门间的协作，说轻了会让人觉着不痛不痒，说重了则担心引起误会。
IT治理相对比较复杂，很难几句话就说清楚。高层领导的时间精力属于稀缺资源，当没有足够时间充分思考分析时，不会轻易做出判断和决定。因此，其批示意见大多比较泛泛，其实是将事情搁置了下来。
这样的情况还算好，有时则可能出现更为糟糕的局面。领导从汇报中得出了不同的结论，认为IT部门的工作没做到位，或有推卸责任之嫌。为此不幸留下负面刻板印象，以后的事情就更难办了。
自己就曾有过类似的经历，向高层领导汇报IT与业务协同中的体制机制问题，建议尝试做出变革。自以为准备的挺周全，领导却抓住汇报中反映的一些问题症状，认为我们IT工作没有做到位，一时之间让自己极为被动。
既然说服不了高层领导，就干脆自己做些力所能及的事情，争取在局部环境上有所改善。对IT部门内部自己可以做主的部分做出调整，虽较容易实施，但大多治标不治本，效果往往不明显。
若调整涉及到较为深层次的问题，必然要其他部门给予支持配合。而人们习惯的力量十分强大，大家更安于现状，缺乏改变的意愿。以IT部门自身的影响力去推动，面对着重重阻力，会深感力不从心。
这其中涉及到原有利益和权利的重新分配，勉强推出一些调整措施，结局很可能是老问题没有得到解决，却引发了更多的新问题。原本想要有所作为，到头来却被搞得焦头烂额。
因此，IT部门大多会采取被动听指挥的策略。等待领导指示后，再去操办执行。对于领导没有指示的部分，则多一事不如少一事，尽可能维持好现状。至少领导对此不会有太严厉的批评，自己还能勉强撑下去。
找准各自的角色定位
当企业IT治理长期在低水平徘徊时，就会出现许多针对IT资产管理和使用的不合理决策。造成IT资产增长乏力，且原本就极为有限的IT资源，还经常遭到滥用。企业无法从IT中获得期待中的价值。
决策失当造成的不良后果，最直接的受害者就是IT团队。每天面对一大堆重要且紧急的事情要处理。经常要加班拼消耗，或拆东墙补西墙勉强应付。实在搞不定就只能默默接受指责和批评，把委屈咽到肚子里。
好的IT治理则让IT团队的工作目标更聚焦，与相关各方的协同更紧密，配合更顺畅，士气和效率更高，也更有成就感。最终能促进IT为企业创造更大的价值，大幅提升企业的核心竞争力。
企业高层领导要肩负起IT治理的领导责任，安排具体部门负责承办。对其中涉及到的IT专业内容，积极寻找专业上的支持。IT治理对IT部门的影响最直接，又有一定的专业和数据信息优势，自然可以被寄予厚望。
IT部门要坚信自己就是最合适的入选，主动在IT治理方面扮演更为积极的角色。依靠自身的专业优势，服务好高层领导。这样才能让自己在IT治理中更多获益，并大幅提升自己在企业中的地位。
不用担心自身在治理技能与经验方面的不足。可以考虑引进业界专业的咨询公司提供帮助。市面上也有大量的书籍资料可供学习，并不复杂神秘。借助有效的方法论和知识体系，就能确保该项工作的基本品质。
要认清自身定位，积极发挥辅助支持的作用，工作要到位，但不越位。领导不愿意被告知该做什么，更不允许IT自行其是搞出一堆烂摊子。其希望有效的把控局面，发挥关键的指导协调作用。
就如同家里做装修。房主对装修有些基本概念，但并不专业。那就请装修公司提供帮助。房主先介绍自己的想法，然后听取装修公司的专业意见，请其介绍一些不同装修风格的选项。
装修公司给出几种风格设计，经房主评判选择后，再做进一步调整，经过多轮往复，生成令房主满意的方案。因为不专业，房主不能也不必在细节上做过多干预，所提要求相对模糊，但掌握着最后的决定权。
企业IT治理也同样，领导相当于房主，IT部门相当于装修公司。领导会给出大致的意见想法，IT部门则要依靠其专业能力，拿出可选方案，以及预期的效果，供领导评判选择。再结合领导意见反复调整完善，由领导最终拍板决定。
领导一般不会直接对IT治理提出要求，大多是对IT的一些表现提出批评意见。比如投入产出不高，生产运行不稳定，开发项目排队延期等。只要沿着领导的意见深挖下去，就会发现背后存在着机制和体制的问题。
这自然就涉及到IT治理的范畴了。IT部门可以顺势梳理报告企业IT治理的现状，主动站在系统全局的视角提出意见，争取高层领导给予更多的关注，更具体的指示，进而部署IT治理方面的工作。
有所行动就会有所得
当高层领导发现IT所产生的价值不达预期时，往往知道其中存在着IT治理问题，却无从精准定位，更难以采取有针对性的举措。根源是其对企业现有IT治理的状况，缺乏完整清晰的了解。
为此，IT部门应勇于担当，定期报告IT治理的实施情况报告。针对IT所涉及的IT原则、IT架构、IT基础设施、业务应用需求、IT投资和优先顺序等五个关键IT决策，做详细的梳理分析。
要对各关键决策中的每个细项，搞清楚究竟谁在做决策，怎样做的决策，做出了什么决策，最终的效果如何，决策者对结果承担了什么责任。˙一定要注意呈现客观事实，以数据和文档纪录材料为依据，避免轻易下结论引发不必要的争议。
有了IT治理的现状，就会发现许多平常未关注的问题。常见的如，IT原则与当前战略目标缺乏关联，IT架构陈旧难以支持战略落地，基础设施存在短板，业务应用重点不突出，缺乏整体IT投入规划等等。
接下来找先进同业的IT治理做对标，看看人家是怎么做的，所取得的成效。借鉴学习别人的先进做法和经验，查看与之不同及差距。以此激发自身改进的动力，增强信心和勇气。
据此提出优化IT治理的建议。改进的目标和举措不能贪多，而要突出重点，确保能够快速带来显著成效。目标过多会分散注意力，且可能相互纠缠在一起，使问题复杂化，效果反而不好。
选择的切入点一定要边界清晰，简单易行，尽可能不触动原有的利益格局，避免给参与各方带来麻烦，争取能让其获得实实在在的好处。以此最大限度的减少系统中的反对声音，争取更多的支持者。
这相当于装修，先要测量清楚房屋情况，收集一些别家样板装修的参考样式，设想本次装修所要达到的主要目的和风格偏好，以及大致可以接受的预算水平。房主在该过程中，就会做出自己的决定。
当高层领导看清了当前企业自身IT治理的情况与问题，了解到别人的先进做法和收益，明白改变是可行的，不会造成混乱或付出不必要的代价，就会给予更多的关注，愿意下决心做出改变。
开展IT治理，必须要由高层领导挂帅，并紧紧围绕实现企业文化要求和战略目标。哪怕领导再忙，也不能由其他人替代。毕竟治理涉及的是企业的重大决策，也只有其能够承担这个重任。
领导在此过程中提出的意见非常重要，是决定后续成功与否的关键。这与其职务所拥有的全局视角密切相关。另外，多年打拼所积累的丰富经验，以及磨练出来的认知智慧，使其所提供的意见信息尤为宝贵。。
要积极聆听，搞明白领导究竟想要的是什么，担心的是什么。不要不懂装懂，更不能自以为专业。要保持初学者心态，努力接纳和深入理解领导的意图。同时也要大胆说出自己的专业看法，供领导参考。
要多征求相关业务部门的意见，形成比较统一的方案选项后，再供高层领导组织讨论拍板。尽可能不要将矛盾上交，那只会让事情更复杂难办。各方有不同意见想法很正常，只要保持耐心，愿意为对方着想，总会找到合适的解决方案。
在治理执行过程中，要找到好的同盟军，力争让结果成就彼此。先选择从局部做试点，争取形成突破，证明IT治理可以对企业业绩的提高带来帮助。积累起经验和信心后，再逐步扩大实施范围。
只要有意识的强化IT治理，在实践中学习，获取经验认识，再实践，再认识，就会让高层领导、IT部门，以及公司内的相关部门等参与者，从治理的过程中学会治理，形成企业自己的知识资产。
IT治理需要长期持续的关注，定期检核报告当前的状况。让高层领导看到进步与存在的问题，据此采取后续的改进行动。经过反复的迭代，企业的IT治理就会逐步完善，达到相对稳定的状态。
苏文力在看懂经济上发表的文章
一、创新与转型
1、用“第一性原理”思考金融创新
2、金融企业互联网转型工作中的3个忠告
3、大数据工作的正确打开姿势
4、金融机构开展人工智能应用，你应该了解这3点
二、数据隐私
5、重新认识隐私
6、315痛批用户隐私泄露，数据安全该何去何从？
7、大数据保险会影响社会公平吗？
三、区块链
8、关于区块链，您应该了解这三点
9、区块链给金融科技创新带来新机遇
10、让数据资产变现—利用区块链实现数据使用权流通的构想
四、IT与业务
11、做好需求分析是提升金融企业IT应用水平的关键
12、金融企业竞争需要IT队伍前置
13、金融企业IT和业务水乳交融七条建议
14、自主研发与引进国外系统间的选择
15、“老司机”告诉你核心系统建设中的5个常见错误
16、金融机构，这三招让IT公司真正成为你成功道路的伙伴！
17、IT安全生产运行可不仅仅是IT团队的事
18、怎样的IT工作才会让金融高层领导满意？
19、为什么IT项目开发周期远比想象中的长？
20、IT开发人员怎样转型成为业务人员？
21、怎样才能让IT产品更受金融机构欢迎？
五、领导力与制度建设
22、码农也能搞承包？！
23、遇到了贵人领导
24、科技引领战略不能只是一句口号！
25、布置工作给个眼色已经远远不够用了！
26、说“不”让事情更靠谱
27、走出专家角色定位的舒适区
28、您听懂金融高层领导的声音了吗？
29、管理者到底应该怎么授权？
30、加班带来了怎样的价值？
31、一项容易被忽视的重要沟通技能
32、学会当教练，才是好领导
33、困惑焦虑脑中缠，找个教练聊聊天
34、高效制定工作方案也有“满满的套路”
六、营销
35、保险代理人，未来你要成为网红才行！
36、将金融网点变成社交场所，一家保险公司的实践将
七、其他
37、大多数培训学习都只是走过场
38、金融从业者应该掌握的IT知识
39、银行为何在个人支付领域节节败退？
40、网络安全防护那些事儿
41、市场需要更加高效的中心中介！
42、银行做金融科技公司，或许那不是你的菜
43、留给中小银行和保险公司的时间不多了~
44、金融产品创新管理的前世今生
45、高科技武装下的银行网点能带来什么价值？
46、金融IT应小心陷入单纯追求技术目标的误区
47、金融机构如何应对疫情带来的线上化升级挑战？
48、那年，宇宙行主导了中国支付领域首次重大变革
49、成为变化世界中更受欢迎的人
50、尚待开拓的2.5亿客户市场
51、摘掉低情商专业人员的标签
52、学过没问过，还是会错过
53、这样的金融创新还是免了吧！
54、“蚂蚁”成功的底层密码
55、金融数字化转型要“摸着石头过河”
56、别让创新掉进“不接地气”的坑里
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58、银行打造优秀团队的五个要点
59、宇宙行为何将软件开发中心设在珠海？
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63、金融机构要从两个方向激发员工动力
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